Incerteza radical: como planejar 2027

<p>Você precisará propor a meta de 2027 nas próximas semanas. A planilha pede números que ninguém tem. Que dólar projetar? Juros? Vendas? Se você está em dúvida, parabéns: está bem informado. Quem tem certeza, hoje, provavelmente parou de ler jornal em setembro.<br><br>Depois do segundo turno, o mercado reprecificou o país em poucos dias. O dólar saiu de R$ 5 para mais de R$ 5,40. Os juros futuros mais longos subiram quase dois pontos percentuais num único pregão.<br><br>Guerra no Irã. Petróleo. Tarifas americanas. Inteligência artificial. Reforma tributária, com cronograma novo a cada semana. Bets proibidas por uma medida provisória que pode caducar. Tudo ao mesmo tempo.<br><br>A tentação é fazer o de sempre: pegar o número de 2026, somar uns pontos e torcer. É um chute. Assumido como tal, tem valor: declara uma intenção, ambiciosa ou prudente. O problema é tratá-lo como previsão.<br><br>Só que prever exige cálculo, e nem tudo se calcula. Em 1921, o economista americano Frank Knight distinguiu risco de incerteza. Risco é o que dá para calcular. Você não sabe se o caminhão da empresa vai bater, mas há histórico suficiente para estimar a probabilidade. Por isso o risco vira custo: contrata-se o seguro ou a empresa o banca, como sua própria seguradora.<br><br>Incerteza é o que não dá para calcular, porque o evento é novo e não há passado que sirva de régua. Qual a chance de a medida provisória cair? De uma crise fiscal começar em março?</p><p>Não se sabe. E quando várias incertezas se combinam, como agora, nem os desfechos possíveis se deixam listar com segurança. É o que se convencionou chamar de incerteza radical. O planejamento clássico foi pensado para um mundo de riscos, não de incertezas.<br><br>Três estrategistas do BCG escreveram um livro sobre isso, Sua estratégia precisa de uma estratégia. A tese: a forma de pensar estratégia precisa combinar com o ambiente em que a empresa está jogando.<br><br>Se o ambiente é previsível, o planejamento clássico funciona muito bem: análise, metas, plano de ação, orçamento e execução disciplinada.</p><p>O perigo é usá-lo quando o cenário fica imprevisível. Nesse caso, as premissas de câmbio, juros e frete entram no orçamento como estimativa e passam a ser cobradas como compromisso. Quando o realizado se afasta do planejado, a atenção dos sócios - o recurso mais caro da empresa - se consome em explicações sobre o desvio, enquanto o método que o produziu fica fora da pauta.<br><br>Diante da incerteza, o método precisa mudar. O planejamento deve trabalhar com hipóteses e se organizar em três frentes:</p><ol><li><p>Executar os movimentos sem arrependimento. Há decisões que se justificam em qualquer cenário: receber mais rápido, saber quais clientes de fato deixam margem, renegociar a dívida mais cara. Nada disso precisa esperar a névoa baixar.</p></li><li><p>Apostar pequeno e em paralelo. O dinheiro que iria para uma grande expansão pode virar dois ou três testes menores, cada um com um custo que a empresa pode absorver. O que der sinal recebe mais recursos. O resto é encerrado sem cerimônia.</p></li><li><p>Combinar antes o que poderá mudar a rota. Que sinais confirmam a hipótese, quais a derrubam e o que será feito em cada caso? Se os juros não caírem até março, a filial de Linhares espera. Na prática, cabe numa página: os poucos indicadores que importam e o ponto em que cada um muda a decisão. Tudo decidido em novembro, de cabeça fria, e revisto a cada trimestre.</p></li></ol><p>Num ambiente hostil de verdade, a prioridade é preservar caixa e fôlego. Os novos caminhos se descobrem caminhando.<br><br>Estratégia é escolha, e escolha pressupõe renúncia. Isso nenhum livro faz por nós. O que a boa teoria oferece são perguntas melhores, e são elas que eu levaria para a próxima reunião de sócios ou de conselho: em que ambiente o nosso negócio está, de verdade? Dá para prever? E quais incertezas realmente pesam sobre nós? Para quem exporta rochas ou café, o câmbio é o centro do jogo. Para quem presta serviço local com contrato longo, provavelmente não.<br><br>Muita empresa se ocupa da manchete errada.<br><br>Que números do orçamento dependem realmente de nós e quais dependem do mercado? Que decisão estamos adiando à espera de um cenário que talvez não clareie?<br><br>Lembra do Knight, lá do começo? Para ele, o lucro nasce justamente da incerteza. Num mundo em que tudo fosse mensurável, a concorrência e o seguro nivelariam os ganhos de todos.<br><br>Então, quando a planilha pedir um número que ninguém tem, respire. A névoa que hoje incomoda é a mesma que abre espaço para quem pensa melhor do que a média. Pensar com rigor sobre um ano confuso é o ofício de quem é dono. E, se Knight estiver certo, é exatamente por esse trabalho que ele é pago.<br><br>P.S.: Se, ainda assim, alguém na reunião insistir em saber que dólar colocar na planilha, coloque o de hoje, mas escreva ao lado a cotação que faria vocês mudarem o plano.<br></p><p></p><p></p>