How the Mighty Fall

<p>O livro “Como as Gigantes Caem”, de Jim Collins, foi escrito em 2009. Eu conheci e li a trilogia desse grande autor por volta de 2015, começando por “Feitas para Durar”, seguido de “Feitas para Vencer”. Há ainda um quarto livro “Vencedoras por Opção” que, de alguma forma, segue o racional dos demais e encerra esse conjunto sobre o que separa empresas duradouras de empresas passageiras. </p><p>Certamente é um daqueles autores que vale a pena ser lido por qualquer empresário ou gestor pela quantidade de padrões concretos que ele consegue extrair de décadas de observação sobre negócios reais. Foi justamente no ambiente da Apex que vi, pela primeira vez, algumas dessas lições aplicadas no dia a dia de um negócio. </p><p>Ver aquele grupo de jovens trabalhando incansavelmente, falando de “paranoia produtiva” e “disciplina fanática” para alcançar resultados e construir os objetivos do negócio era fascinante. Além dos amigos que conheci ali, tornou-se também uma empresa parceira e uma organização que aprendi a admirar. </p><p>Com a crise instaurada nas últimas semanas, não consegui parar de pensar novamente em Jim Collins. Em “Como as Gigantes Caem”, a ideia central é que uma queda não acontece da noite para o dia. A tese central da obra detalha uma sequência de estágios relativamente previsíveis, que devem servir de alerta para os líderes de uma organização: </p><p>1. O excesso de confiança proveniente do sucesso: O sucesso cega os líderes. A arrogância assume aos poucos o lugar da humildade, e a liderança passa a acreditar que a empresa é imune a um cenário de degradação, esquecendo os fundamentos que a levaram ao topo. </p><p>2. A busca indisciplinada por mais: A empresa passa a perseguir crescimento, escala e expansão de forma obsessiva, negligenciando o motor econômico que sustentou o negócio original e, muitas vezes, sem construir a estrutura necessária para sustentar essa nova dimensão. </p><p>3. A negação dos riscos e perigos: Os sinais internos de crise aparecem, mas os líderes minimizam os dados negativos. Amplificam os sucessos pontuais, encontram justificativas externas para os problemas e postergam as decisões difíceis necessárias para mudar aquela realidade. </p><p>Considerando o que está público sobre o caso até o momento, acredito que a empresa passou, em alguma medida, por esses estágios diagnosticados por Jim Collins há aproximadamente 15 anos. </p><p>Além dos três estágios acima, há outros dois níveis até se chegar ao fim de um negócio. E aqui está o ponto mais importante de toda a tese: se as ações certas forem tomadas a tempo, principalmente antes do quarto estágio, o quadro ainda pode ser revertido. É assim que, por anos, fizemos — e ainda fazemos — diversos turnarounds de empresas através da EMEG. </p><p>A empresa parece ter entrado no estágio 4, caracterizado pelo momento em que os problemas deixam de ser um assunto interno e se tornam visíveis ao mercado. É um cenário bem mais doloroso de se recuperar, mas ainda não é o fim da história, podendo se tornar uma reestruturação bem sucedida. </p><p>A recuperação costuma ser menos glamourosa. Exige reconhecer os erros, preservar caixa, reduzir complexidade, restabelecer prioridades e reconstruir confiança. E é justamente por acreditar que ainda existe distância entre o quarto e o quinto estágio que escrevo esse texto. </p><p>Conheci algumas das pessoas que ajudaram a construir essa história. Vi de perto sua capacidade de trabalho. Não será um caminho simples e nem rápido. E certamente exigirá escolhas difíceis. Mas a mesma história que mostra como gigantes caem também apresenta que existe espaço para reconstrução.</p>